导读：2025年上半年，49起并购交易以127亿元的总规模，勾勒出行业从“野蛮生长”向“精耕细作”转型的清晰轨迹。

当三生制药的60亿美元出海交易震撼全球时，国内医药行业的另一战场正悄然升温——2025年上半年，49起并购交易以127亿元的总规模，勾勒出行业从“野蛮生长”向“精耕细作”转型的清晰轨迹。

量稳价降

2025年的医药并购市场，呈现出与出海热潮截然不同的冷静气质。数据库显示，上半年并购数量与2024年持平，但交易金额同比减半，这一“量稳价降”的特征，实则是行业理性回归的信号——告别了动辄数十亿的“天价收购”，企业更倾向于以“小步快跑”的节奏填补战略空白。

从交易标的看，三大主线尤为突出：

中药价值重估：上海医药以9.95亿元增持上海和黄药业至60%控股，不仅锁定麝香保心丸这一年销超20亿的中药大单品，更将胆宁片出海加拿大的成熟路径收入囊中。这标志着中药企业从“资源争夺”转向“国际化能力并购”，为经典名方的全球布局提供了新范式。

产业链垂直整合：奥浦迈14.51亿元收购澎立生物的交易，将临床前CRO业务纳入细胞培养CDMO体系，形成“研发-生产”闭环。这种“上下游咬合式并购”，使企业在生物药研发成本高企的当下，实现了20%以上的流程效率提升。

稀缺资质卡位：上海莱士42亿元现金收购南岳生物的交易堪称教科书级操作——后者拥有的湖南省唯一血液制品生产资质，与9家浆站、500吨设计产能形成“资质+产能”双护城河。收购后上海莱士浆站总数跃升至53家，1778吨的采浆量将使其稳居行业第一梯队。

地域分布上，国资背景企业的动作尤为抢眼。上海、北京、广州等地依托百亿级产业并购基金，推动本地龙头进行跨区域整合。例如上海医药的增持交易，便获得了上海生物医药产业基金的专项支持，这种“资本+产业”的协同模式，正在重塑区域医药产业格局。

驱动逻辑

2024年“并购六条”的余温尚未褪去，2025年地方政府的百亿级基金已密集落地。上海100亿生物医药并购基金、北京500亿医药健康产业基金、广州100亿上市公司发展基金，形成了覆盖全国的并购资本网络。政策的精准发力，正在打破过去并购中的“审批壁垒”“支付瓶颈”与“估值僵局”。

证监会在2025年陆家嘴论坛上明确提出“支持上市公司通过并购重组实现创新转型”，将医药行业并购审核周期压缩至30个工作日，较2024年缩短40%。这种“监管赋能”直接推动了阳光诺和收购郎研生命等交易的快速落地——从签署协议到完成交割仅用58天，创下行业纪录。

市场层面的驱动力更为强劲。跨国药企的“专利悬崖”压力向产业链传导，倒逼国内企业通过并购抢占细分赛道。阿斯利康1.6亿美元收购珐博进中国，正是看中罗沙司他在慢性肾病贫血领域的独家地位——这款全球首个HIF-PH抑制剂2023年院内销售额近20亿元，能直接填补阿斯利康在肾病领域的管线空白。

而本土企业的生存焦虑更催生并购需求。集采常态化下，中小药企的利润空间持续压缩，2024年已有32家上市药企扣非净利润同比下滑超50%。圣湘生物8亿元溢价收购中山海济，便是典型的“求生式扩张”——通过将生长激素产品线纳入诊断试剂体系，开辟第二增长曲线，2024年中山海济1.05亿元的净利润已成为重要支撑。

模式创新

2025年的并购市场，正悄然发生从“买产品”到“买生态”的质变。NewCo模式在出海领域的成功，正被复制到国内并购中，催生出更灵活的价值分配机制。

康诺亚在CD38单抗领域的布局堪称典范——通过参股Timberlyne Therapeutics并授权海外权益，既获得3000万美元首付款，又以25.79%股权锁定长期收益。这种“技术授权+股权绑定”的模式，正在被阳光诺和借鉴：收购郎研生命时，阳光诺和不仅支付现金对价，还约定以自研管线收益分成作为补充，使并购从“一次性交易”变为“长期共生”。

更值得关注的是“产业链拼图式并购”。奥浦迈收购澎立生物后，将细胞培养试剂与临床前CRO服务打包，推出“从靶点验证到IND申报”的一站式解决方案。这种“1+1>2”的协同效应，印证了丹纳赫“并购-整合-提效”模式在中国的可行性。

对比国际巨头的并购路径，国内企业正在走出差异化路线。赛默飞通过并购成为全球生命科学巨头，靠的是“技术平台垄断”；而中国企业更倾向“细分市场卡位”——上海莱士专注血液制品浆站资源，科伦博泰深耕ADC技术，这种聚焦式并购反而更易在局部领域形成竞争力。

隐忧与破局

127亿元的交易总额背后，暗藏三重深层挑战，需行业以清醒认知应对。

价值评估体系的失衡尤为突出。国内企业对资产价值的判断仍存在短板，早期技术资产的定价逻辑常受限于短期收益预期，未能充分考量全球市场潜力与技术迭代空间，导致优质资产价值被低估或泡沫化定价的情况并存。这种专业能力的差距，使得国内并购在全球价值链分配中仍处弱势地位。

地缘政治的隐性风险不容忽视。跨国并购中，知识产权归属、技术转移限制等问题日益凸显，部分地区的产业保护政策可能对并购后的技术协同形成阻碍。尤其在创新药、高端医疗器械等战略领域，技术壁垒与地缘博弈交织，增加了跨境整合的不确定性。

整合能力的普遍不足是最大瓶颈。多数企业仍停留在“收购即结束”的认知层面，对并购后的文化融合、流程再造、资源协同缺乏系统性规划。技术团队与管理团队的磨合不畅、研发管线与市场渠道的衔接断层，往往导致标的资产价值难以释放，甚至拖累主体企业的原有业务。

破局的关键在于构建“三维评估框架”：技术维度需聚焦全球稀缺性与临床价值，以FIC（首创新药）潜力和平台型技术为核心指标，摆脱对跟随性创新的路径依赖；市场维度要建立“国内医保+国际商业化”的双轨测算模型，兼顾短期收益与长期布局；组织维度应将团队稳定性纳入核心条款，通过股权激励、研发协同机制确保关键资源不流失。唯有如此，才能让并购从简单的资产叠加，真正升级为价值创造的引擎。

结语

当ASCO年会上中国药企的73项口头报告震惊全球时，国内并购市场的127亿元交易正在完成更深刻的变革。这不是简单的规模扩张，而是一场以并购为手术刀的“行业手术”——切除低效产能，缝合技术断层，重塑价值链条。

政策红利仍将持续释放：创业板第三套上市标准为创新药企打开融资通道，百亿级产业基金提供并购弹药，而跨国药企的“专利悬崖”还将释放更多合作机会。东吴证券预测，到2030年中国医药市场规模将突破20000亿元，并购整合将是实现这一目标的关键推力。

或许正如上海医药收购和黄药业时的战略宣言：“我们收购的不只是一款药，而是中药国际化的整套方法论。”2025年这49笔交易、127亿元的数字，终将成为中国医药从“规模时代”迈向“价值时代”的里程碑。